ECommerce mit Amazon

Knut und die Amazonen

Warum „sowas wird Amazon nie machen“ keine gute
Begründung für eine Amazon-Strategie ist

Zielgruppe: Markenhersteller, die auf Amazon verkaufen (wollen)
Erschienen: September 2016

Für 199,00 Euro bei Amazon bestellen oder hier kostenlos herunterladen:

60 Seiten – E-Commerce mit Amazon: das erwartet Sie in der Knut Studie:

Knut hat zwar schwimmen gelernt, aber wohin krault er? In dieser Studie werden Hersteller, die aus der Studie Knut geht baden den richtigen Entschluss gezogen haben, nämlich im Internet präsent sein, über die Gefahren des Gangs zum Marktplatzriesen Amazon aufgeklärt. Aus Herstellersicht sieht dieser nämlich auf dem ersten Blick wie ein sehr einladendes Ziel aus. Erst im Nachhinein wird einem bewusst, wo die Falle aufgestellt war.

Warum der Verkauf auf Amazon genauso gefährlich wie notwendig ist, wie es sich mit dem Marktplatz-Händler-Hybriden (über)leben lässt und wie genau Hersteller dabei vorgehen sollen, wird auf 60 Seiten im Detail erklärt. Hierfür stehen aufschlussreiche Interviews mit Markenherstellern zur Verfügung. Sie geben Auskunft, wie man mit Amazon erfolgreich arbeiten kann und geben Hilfestellung, Hinweise und Inspiration.

Die Autoren der E-Commerce-Studie

Markus Fost

Markus Fost

FOSTEC Commerce Consultants

Markus Fost (B.A., MBA) unterstützt Unternehmen bei der Strategieentwicklung, dem Aufbau von Online-Geschäftsmodellen und deren Umsetzung, insbesondere bei der Software- und Dienstleisterauswahl. Zudem berät er Unternehmen im Umgang mit E-Commerce Distributionspartnern. Er ist Gründer und Geschäftsführer der Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft FOSTEC Commerce Consultants bzw. der FOSTEC Ventures GmbH und Partner des Beratungsnetzwerkes eTribes Connect GmbH. Fost ist zudem Dozent und Lehrbeauftragter im Fach E-Commerce und Autor diverser Fachbücher, u. a. beim Springer Gabler Verlag. Im Jahr 2009 wurde ihm der Vendor Award von Amazon.de verliehen. Markus Fost ist als Top-Spezialist und führenden Berater von Industrie, Marken und Handel beim Aufbau und der Umsetzung von Handelsstrategien auf dem Marktplatz Amazon Gründungsmitglied und Beirat der factor-a GmbH in Köln.
Adrian Hotz

Adrian Hotz

Adrian Hotz E-Commerce Beratung

Adrian Hotz (Dipl.-Kfm.) unterstützt Unternehmen bei der Strategieentwicklung, beim Aufbau von E-Commerce Abteilungen und bei der operativen Umsetzung. Hierzu gehört Unterstützung bei der Software- und Dienstleisterauswahl und bei der Shop-Optimierung, insbesondere im Hinblick auf Personalisierung. Er ist Gründer der Adrian Hotz E-Commerce Beratung, Partner bei eTribes, Herausgeber von www.insideecommerce.de, Speaker auf E-Commerce-Konferenzen und Veranstalter des Events www.be.insideecommerce.de.

Lesen Sie hier das erste Kapitel

Amazon – Wachstumsraten und Kostenstruktur erklärt:

Was ist Amazon, wie funktioniert Amazon, und warum ist Amazon relevant?

Üblicherweise beantwortet man Fragen in der Reihenfolge, in der sie gestellt worden sind. Allerdings ergibt es gerade im Falle Amazon mehr Sinn, mit der Frage nach der Relevanz anzufangen und sich zurück zum Ausgangspunkt zu arbeiten. Denn: Was Amazon eigentlich ist, begreift man am besten dann, wenn man seine Relevanz und seine Funktionsweise verstanden hat. Nur so viel sei schon vorneweg gesagt: Die naheliegende Antwort „Amazon ist ein besonders großer, besonders erfolgreicher Online-Händler“ greift definitiv zu kurz.

Warum ist Amazon relevant?

Diese Frage ist am einfachsten in der Beantwortung: Allein die Masse macht’s. Amazon ist für Hersteller schon deswegen relevant, weil er als Händler mit dem E-Commerce das Segment des Handels beherrscht, das am schnellsten wächst – und in naher Zukunft den größten Vertriebsweg von allen darstellen wird. Und in diesem schnell wachsenden Segment legt Amazon überproportional zu – vor allem in Deutschland, wo der Konzern seit 2009 Wachstumsraten von 30 Prozent vorlegt.

Die nackten Zahlen sind heute schon beeindruckend: Ohne Lebensmittel liegt der Umsatz im gesamten Einzelhandel in Deutsch- land relativ stabil bei rund 300 Milliarden Euro. Davon fielen bereits 2010 über 20 Milliarden Euro im Segment Online-Handel an. Im vergangenen Jahr 2014 war schon die 40-Milliarden-Marke geknackt. Für 2015 sehen viele Prognosen die 50 Milliarden erreicht. Damit macht E-Commerce ein Sechstel der Umsätze im Einzelhandel aus. Selbst dann, wenn sich der Zuwachs im Online-Handel verlangsamen sollte – wofür überhaupt nichts spricht –, kann getrost davon ausgegangen werden, dass 2020 der Umsatz im Segment bei 100 Milliarden Euro liegen wird. Das wäre dann ein volles Drittel des Gesamtumsatzes im deutschen Einzelhandel.

Dabei kommt Amazon eine besondere Relevanz zu. Für viele Konsumenten ist der Konzern so etwas wie ein Synonym für den Online-Handel insgesamt: So wie man nach Informationen „googelt“, wird nach Produkten selbstverständlich auf Amazon gesucht, auch wenn der Kauf doch woanders getätigt wird. Das ist allerdings relativ unwahrscheinlich. Denn Amazons Kostenstruktur ist extrem optimiert und sie kann fast immer den stationären Einzelhandel und manch einen anderen Online-Händler mit einem niedrigeren Preis übertrumpfen. Den Kunden gefällt’s, und im Jahr 2014 wies der Konzern einen Eigenumsatz von knappen 12 Milliarden Dollar in Deutschland aus, was beim heutigen Umrechnungskurs rund 11 Milliarden Euro entspricht. Rund ein Viertel der 40 Milliarden Euro, die im E-Commerce in Deutschland umgesetzt werden, fallen also direkt bei Amazon an. Weil Amazon aber nicht nur eigene Umsätze generiert, sondern seine Verkaufsinfrastruktur auch anderen Verkäufern zugänglich macht, läuft tatsächlich ein weiterer, beträchtlicher Anteil des Umsatzes im Online-Handel über Amazon. Diese Zahlen werden vom Konzern zwar nicht veröffentlicht, aber Experten schätzen die Dunkelziffer mit den Amazon-eigenen Umsätzen vergleichbar ein. Das heißt im Umkehrschluss, dass Amazon Verkäufe in Wert von über 20 Milliarden Euro bei sich vereint – die glatte Hälfte vom deutschen Online-Handel.

Genauer kann man es allerdings mit Amazon nicht sagen. Die Zahlen sind immer insofern mit Vorsicht zu genießen, als der Konzern bewusst sehr eigenwillige Buchhaltungsabläufe pflegt und Umsätze so verschachtelt, dass sie für Außenstehende nie wirklich zu durchschauen sind. Das ist charakteristisch für zwei weitere Eigenschaften abseits der schieren Größe, die Amazon eine besondere Relevanz für Hersteller verleihen: sein Expansionsdrang und seine Gewinnminimierung.

Wie funktioniert Amazon?

Da landen wir schon bei dem zweiten Punkt: Wie die Maschine Amazon funktioniert. Hier muss alles zusammen betrachtet werden, denn der kompulsive Expansionsdrang und die systematische Gewinnminimierung sind Kehrseiten ein und derselben Medaille: die der schieren Größe.

Eins muss man verstehen: Bei Amazon kreist alles um den Begriff „Growth“, der mitten in einer Kritzelei stand, die der Gründer und Lenker Jeff Bezos mal zeichnete. Darauf stand Wachstum als gelbe Sonne, um die die anderen Aspekte ihre Umlaufbahnen ziehen. Aus Wachstum kommen nämlich geringere Kosten in Einkauf und Logistik, die der Konzern als günstige Preise an die Kunden direkt weitergibt. Diese sind erfreut und kaufen bei Amazon in Scharen ein, was auch Drittverkäufer in dessen Kreis zieht. Daraus ergibt sich eine immer größere Produktauswahl, was wiederum umso mehr Kunden anzieht. Das bedeutet wieder Wachstum und wieder verringerte Kosten, was weitere Preissenkungen zur Folge hat und noch mehr Kunden zu Amazon bringt…

Diese Skizze des Amazon-Geschäftsmodells stammt von Jeff Bezos selbst. Gewinn zu erwirtschaften, ist dabei kein Ziel. Denn Gewinn hilft nicht, das Einkaufserlebnis der Kunden weiter zu verbessern und somit auch nicht, weiter zu wachsen.

Damit Amazon dieses Wachstum ankurbeln kann, investiert der Konzern fast alles Geld, das zur Verfügung steht, etwa in immer bessere Web-Designs und Algorithmen, damit die Kunden den Online-Shop gern benutzen. Immer mehr Logistikstandorte, damit die Produkte schnell die Käufer erreichen. Immer neue Segmente und Geschäftsfelder, damit das Wachstum auch dort einsetzen kann. So wurden grob gesagt die Einnahmen aus dem originären Buchverkauf, womit Amazon 1994 anfing, ins Segment Musik investiert. Aus dem CD-Verkauf schöpfte der Konzern dann Mittel, um Webhosting-Kapazität aufzubauen und in neue Segmente wie Elektronik, Haushalt und Mode einzusteigen. Jetzt, da der Konzern damit gutes Geld verdient, wird massiv in Zukunftsfelder investiert: stadtnähere und vollautomatisierte Lagerhallen, Streaming-Services für Medien, futuristische Auslieferungsmöglichkeiten wie Drohnen… Interessant dabei: Das Investitionsvolumen wächst schneller als je zuvor in der Geschichte des Unternehmens. Wo andere sich auf ihren Lorbeeren ausruhen würden, gibt sich Amazon mit dem bislang Erreichten nicht zufrieden und gibt einen immer höherer Anteil seiner Umsätze für Forschung und Entwicklung aus.

Sehr schnell beginnen hier viele Analysten sowie Konkurrenten zu fragen: Aber was ist mit der Rendite? Wo ordnet sie sich denn ins System Amazon ein? Hinter solchen Fragen steckt eigentlich immer eine von zwei Annahmen – die eine unzutreffend und die andere fürs Erste unwesentlich.

Die erste Annahme ist, dass Amazon keine Rendite erzielen kann. „Zeigt doch ein flüchtiger Blick auf die Jahresergebnisse, dass das Unternehmen bei immer schneller steigendem Umsatz immer weniger Gewinn verbucht“, geht die vor allem von missgünstig gesinnten Rivalen gern genommene Argumentation. Wie es denn sein könne, dass der Konzern 2004 noch unter 10 Milliarden umsetzte und dabei eine Rendite von 588,45 Millionen Dollar erzielte, nur um ein Jahrzehnt später bei knapp 90 Milliarden Umsatz sogar Verluste im dreistelligen Millionenbereich einzufahren? Das Tempo des Wachstums sei zu schnell, das Unternehmen breite sich buchstäblich ohne Rücksicht auf Verluste aus. Es werde da gar nicht mehr überlegt, ob ein neues Geschäftsfeld profitabel sei. Allerdings werde das Ganze eh bald kippen, denn die Investoren – dessen Geld vom Amazon-Gründer, diesem Jeff Bezos, auf seinem nie enden wollenden Feldzug verprasst werde – würden so langsam die Geduld verlieren…

Aber diese so gern von Veteranen des deutschen Einzelhandels aufgeführte Analyse fußt auf Missverständnissen. Zuerst ist die Kritik, dass sich Amazon nicht um Rentabilität in einzelnen Geschäftsfeldern kümmert – ja, sogar mit Dumpingpreisen nur darauf aus ist, den Markt kaputt zu machen – schlichtweg falsch. Zwar macht es die eigentümliche Buchführung nicht immer einfach zu sehen, wo wie viel Überschuss erwirtschaftet wird, aber der Konzern verdient bereits auf sehr vielen Segmenten gutes Geld. Analyst Ben Evans, ein Amazon-Kenner der Oberklasse, macht dies am Beispiel von der dienstältesten Produktkategorie Bücher fest. Eine breite Analyse, die nicht nur auf einige stark rabattierte „Blickfänger“-Titel ausgerichtet ist, würde seiner Meinung nach ergeben, dass Amazon heute Bücher grob gesagt zu denselben Preisen verkauft , wie es der stationäre Buchhandel tut. Dagegen operiere zwar so manches neueres Geschäftsfeld noch in der Verlustzone. Diese neuen Produktkategorien seien aber eher wie kleine Start-ups zu betrachten. „Amazon ist ein Bündel“, sagt er zusammenfassend.

Amazon wächst weiter ohne Rücksicht auf die Profitabilität

Verstehen tun das nicht alle Investoren auf Anhieb. Da viele Unternehmen es auf eine Produktkategorie oder eine Nische absehen, arbeiten sie in der Anfangsphase mit Verlusten, um später zu Gewinnmaschinen heranzureifen. Die Verluste werden also geduldet, weil sie am Ende durch Gewinn wettgemacht werden. Amazon sollten Geldgeber daher vielleicht eher wie einen klassischen Mischkonzern à la Siemens oder GE sehen. Bei so vielen fast unabhängig voneinander operierenden Geschäftsbereichen ist nämlich zu erwarten, dass immer mindestens einer gerade neu ins Leben gerufen worden und daher noch nicht profitabel ist.

Darüber hinaus wird aber von vielen Analysten, Investoren und nicht zuletzt Mitwerbern unterstellt, dass der Konzern Amazon als Ganzer gar nicht in der Lage sei, Rendite zu erzielen. Wie auch, wo das Unternehmen immer darauf aus ist, alles billiger und schneller als die Konkurrenten anzubieten. Diese Fehlannahme lässt sich aber schnell aus dem Weg räumen, wenn man nicht auf die Rubrik „Rendite“ schielt, sondern schlicht und ergreifend nach dem Geld schaut, das das Unternehmen generiert. Seit zehn Jahren stehen Amazon nach Abzug der Einkaufskosten zuverlässig rund 8 Prozent des Umsatzes als sogenannter Operating Cash Flow zur Verfügung. Davon könnte man sich mit Sicherheit wunderbar Rendite auszahlen. Tut Amazon aber nicht, weil der Konzern sich viel eher dafür entschieden hat, immer mehr von diesen Mitteln für Investitionen aufzuwenden: Seit Ende 2009 wird ein immer größerer Anteil des Operating Cash ow als „Capital Expenditure“ – sprich: als Investitionskosten – verbucht. Es handelt sich also nicht um ein Schneeballsystem, denn Amazon könnte doch theoretisch hohe Gewinne einfahren, hat sich aber dagegen entschieden.

Zudem muss das „könnte“ nicht mal im Konjunktiv bleiben. 2014 war ein Jahr der besonders hohen Verluste: Allein das Projekt zur Entwicklung eines eigenen Smartphones namens Fire zog eine Abschreibung von 170 Millionen Dollar nach sich. Als die Geduld der Investoren zum Jahresende nun doch wirklich strapaziert war, zeigte Jeff Bezos, wozu sein Konzern alles in der Lage ist – und schraubte kurzer Hand das Ergebnis von -437 Millionen Dollar auf +214 Millionen Dollar hoch. Im ersten Quartal 2015 allerdings wurden wieder 50 Million Dollar Verluste verbucht, während die Investitionskosten weiter anwuchsen. Das war eine nicht so ganz versteckte Botschaft an Investoren: Amazon kann sehr wohl Gewinn ausweisen, meidet diesen Schritt aber bewusst, um weiter zu wachsen. Und das ist völlig rational. Denn jeder Dollar, der als Dividende aus einem Unternehmen ausgezahlt wird, zeigt vor allem eins: Dass derjenige, der ihn auszahlt, glaubt, dieser Euro wird in einem anderen Investment mehr Rendite bringen als im eigenen Unternehmen. Und genau das glaubt Jeff Bezos nicht.

Entwicklung von Amazon seit Gründung (in Mrd. US$)

Womit wir bei der zweiten Annahme wären: Viele, die doch verstanden haben, dass sich Amazon bewusst gegen Profit im Hier und Jetzt und für Wachstum in der Zukunft entschieden hat, gehen davon aus, dass diese Strategie einen Endpunkt voraussetzt. Irgendwann, so die Idee, wird Bezos doch „ernten“ wollen – oder wegen Investorenaufständen ernten müssen. Wozu solche Mühe, solchen Erfolg, solche Macht, fragt man sich, wenn man nicht irgendwann die Früchte davon einfährt? So nach dem Motto: Wenn man den Kürbis zu lange reifen lässt, ist er nicht mehr der voraussichtlich größte im Dorf, sondern nur noch ein Haufen Mulch. Klar, dass man allen Überschuss direkt in ein junges Unternehmen reinvestiert, so die Überlegungen. Und vielleicht bleibt Amazon länger „jung“ als andere, aber wie definiert Bezos denn den Punkt, an dem das Unternehmen reif ist? Den Punkt wird es wohl doch geben, oder?

Und schnell wird es philosophisch, metaphysisch fast. Denn, ja, wozu die ständig neuen Geschäftsfelder? Wozu die zwang-haften Innovationen und Investitionen? Wozu die nie aufhörende Prozessoptimierung und Kapazitätsausschöpfung, die Amazon bekanntermaßen betreibt? Warum Händler und Hersteller reihenweise das Fürchten lehren und zu Zuarbeitern deklassieren? Warum Menschen zu unwürdigen Bedingungen schuften lassen? Warum so viel Geld von Investoren einsammeln und so viele Eigenmittel aufwenden, um noch größer zu werden, wo man ohnehin der unangefochtene Riese ist und bereits heute hochprofitabel sein könnte? Ja, wozu, verdammt nochmal?! Und was will Konzernchef Bezos am Ende? So viel Geld, dass er mehr als Bill Gates stiften kann? Oder einfach nur die komplette Dominanz des gesamten Handels mit allen Waren und Dienstleistungen auf Erden?

Das sind Fragen, die viele Amazon-Beobachter, -Partner und -Konkurrenten nicht loslassen. Die erste Antwort ist, dass Amazon im Heimatland USA gerade rund ein Prozent vom Einzelhandel ohne Lebensmittel verantwortet. Für Vertreter der Fraktion „Glas halb voll“ ist ein Prozent von den Staaten zwar schon Grund genug zum Jubel. Für diejenigen, die vor sich ein halb leeres Glas sehen, ist da aber noch deutlich Luft nach oben. Die zweite, viel beunruhigendere Antwort ist, dass das Wachstum bei Amazon schon längst zum Selbstzweck geworden ist: Weil das Unternehmen nicht anders kann, als seine Technologie und seinen Ansatz auf neue, vielversprechende Geschäftsfelder anzuwenden. Weil es in der DNA des Unternehmens steckt, immer die Möglichkeiten der Zukunft vor die der Gegenwart zu stellen. Weil es Jeff Bezos noch zu viel Spaß macht, Dinge umzukrempeln und anderen zu zeigen, wie man’s macht. Insofern ist die Annahme, die Expansion und die Gewinnminimierung bei Amazon werden – eine bestimmte Größe erreicht – abflauen, vollkommen unwesentlich. Man muss davon ausgehen, dass sich der Kreis erst einmal weiterdreht.

Deswegen ist Amazon auch für solche Hersteller relevant, die sich bislang in keinem Verhältnis zu dem einstigen Buchhändler aus Seattle gewähnt haben. Zu oft hat Amazon in der Vergangenheit Geschäftsfelder in kürzester Zeit aufgemischt, von denen es hieß, ein Webshop für Medienprodukte habe keine Ahnung: Elektronik, Mode, Sportartikel… Zu oft ist Amazon von Händler zu Hersteller mutiert: Der Konzern produziert jetzt eigene Smartphones, Tablets, Kameras, Stative, Akkus… Zu oft hat Amazon aus B2C-Modellen lukrative B2B-Geschäfte gemacht: Im Bereich Cloud-Computing für Unternehmenskunden liegt der Konzern weit vor Google und Microsoft . Und spätestens 2016 wird das Jahr sein, in dem Amazon Business in Deutschland ankommt. Der Konzern setzt also jetzt bei Geschäftskunden an. Wer deutsche Mittelstands-Unternehmen mit Ersatzteilen beliefert und sich damit in Sicherheit wähnt, kann sich warm anziehen.

Selbst für Händler, die völlig stationär arbeiten und bislang damit Erfolg gehabt haben, geht vom E-Commerce-Giganten eine Gefahr aus. Denn Amazon wird in den kommenden Jahren zeigen, dass der Begriff „E-Commerce“ an und für sich eigentlich zu kurz greift – und dass die alten Segmentgrenzen völlig porös sind. Bislang sah E-Commerce nämlich so aus, dass sich der Kunde über eine Webseite oder in einer App ein Produkt nach Hause oder ins Büro bestellte. Sofortbedarfsartikel wie Taschentücher in der Drogeriemarkt an pollenreichen Mai-Tagen oder ein erfrischendes Softgetränk vom Kiosk, wenn die Temperatur über 25 Grad steigt, wurden davon nicht betroffen. Doch hat Amazon bereits Ende 2014 seinen ersten Laden in New York eröffnet und wird sich in den kommenden Jahren verstärkt in die „reale Welt“ einbringen – vielleicht nicht als klassisches Filialgeschäft , aber durchaus mit mehr physischer Nähe zum Kunden. Vielleicht schließt der Konzern Verträge mit bestehenden Händlern und schickt Kaufwillige gegen Provision zu ihnen, die dann im Geschäft auch noch mit einem elektronischen Amazon-Bezahldienst statt direkt an den Händler zahlen?

DM, Rossmann, & Co. als glorifizierte Paketshops? Kann schnell passieren. Aber wie genau Amazon als großflächig auftretende stationäre Macht aussehen mag, ist dabei zweitrangig: Gekoppelt mit dem Big-Data-Vorteil, den der Konzern mitbringt, ergibt sich so ein Alptraumszenario für fast alle Händler, die bislang gut im Geschäft sind. Weiß doch Amazon auf vielen Segmenten heute schon besser als die GfK, welcher Produktmix an welchem Standort funktioniert. Laufen dann Kunden mit Amazon-Phones – oder auch nur mit installierten Amazon-Apps – herum und können sich an vielen Orten zeitnah Produkte oder gar Dienstleistungen über Amazon holen, wird sich ein Kreis schließen, der fast alle andere Akteure außen vor lässt.

Was ist Amazon?

Diese Überlegungen zeigen schon, warum die Definition „Amazon ist ein besonders großer, besonders erfolgreicher Online-Händler“ zu kurz greifen. Um zu verstehen, was Amazon ist, muss man sich zunächst vergegenwärtigen, was Amazon alles macht. Danach muss man verstehen, wie der Konzern in neue Felder expandiert und dabei sein Geschäftsmodell anpasst.

Obwohl der Begriff jetzt nicht mehr ausreicht, um den Konzern zu beschreiben, fing Amazon als Online-Händler an – und tritt doch noch heute als solcher auf. Amazon bezieht Produkte von Herstellern oder Großhändlern, die „Vendors“ – Verkäufer – in der Konzern-Sprache heißen, und bietet diese Konsumenten an. Hier tritt Amazon als klassischer Händler auf, der alle Stufen der Wertschöpfungskette abdeckt. Der Konzern kauft Bestand ein, lagert diesen und bietet ihn Kunden an, nimmt Zahlungen entgegen und leistet Kundenservice nach dem Verkauf.

In vielen Punkten ist die Rolle von Amazon mit Warenhäusern à la Karstadt oder Kaufhof im Vor-Internet-Zeitalter vergleichbar. Als Marke verspricht Amazon seinen Kunden eine große Auswahl an Markenprodukten quer durch alle denkbaren Segmente sowie Sicherheit und Service beim Kauf. Statt Kundenkarten gibt es als Kundenbindungsmaßnahme Amazon Prime, bei dem Artikel schneller verschickt werden, und ganz wie im klassischen Warenhaus können sich Hersteller darin versuchen, mit eigenen Markenshops hervorzutun. Zwar kann Amazon unfassbar viele Produkte anbieten und sehr viel mehr Kunden erreichen, als so ein von den Grenzen der Einkaufsstraße eingehegtes Warenhaus das jemals konnte, aber das Geschäftsmodell ist bekannt. Amazon verkauft– abgesehen von einigen Lockangeboten (der „Knüller der Woche“ im alten Einzelhandel-Jargon) – eingekaufte Ware mit Gewinn weiter.

Aber gerade weil der Konzern als Distanzhändler viel schneller Kapazität aufbauen kann als das im klassischen Einzelhandel denkbar ist, ist es naheliegend, diese Kapazität auch anderen gegen Gebühren zu überlassen. Amazon tritt also nicht nur als Händler, sondern als Online-Marktbetreiber auf. Kleinhändler und Hersteller von Waren ohne starke Marke können bei Amazon ihre Produkte feilbieten und so an Kunden kommen. Diese kaufen „bei Amazon“ aber eben nicht „von Amazon“, sondern vom „Seller“, wie diese meistens Krämer und No-Name-Hersteller auf Amazonisch zur Unterscheidung von „Vendor“ heißen. Amazon nimmt die Zahlung entgegen und überweist sie dann abzüglich seiner Gebühren an den Verkäufer weiter. Der Konzern spielt hier dieselbe Rolle wie eBay.

Auch dieses Modell ist aus der alten Welt bekannt. Im Grunde funktioniert ein Wochenmarkt nicht viel anders: Marktbeschicker zahlen an den Marktbetreiber eine Standmiete und verkaufen dann ihre Waren an die Kunden. Und genau wie es auf dem Wochenmarkt Plätze gibt, die einträglicher sind und mehr kosten, gibt es bei Amazon die Möglichkeit, sich „bessere Plätze“ zu erkaufen. Bei Amazon geschieht dies, indem der Verkäufer eine nähere Kooperation mit dem Marktbetreiber eingeht: Wer
„Fullfilment by Amazon“ bucht, lässt die Lagerung, Verschickung, und Retournierung der Ware von Amazon handhaben und zahlt eine höhere Abgabe, wird aber auf Amazon sichtbarer und kann im Kundenloyalitätsprogramm Prime verkaufen.

Bereits hier sieht man eine grundlegende Tendenz von Amazon: Ausdehnung der Wertschöpfungskette hinauf und hinunter. Amazon betreibt einen Marktplatz – stellt also online eine Infrastruktur zum Verkauf von Waren zur Verfügung – und ist bereits damit auch als Payment-Provider tätig, da im Netz kein Bargeld benutzt werden kann. Zudem wird Amazon schnell für den Verkäufer zum Lagerhallenbetreiber, Logistikanbieter und Kundenservice-Dienstleister in Einem. Und von der originären Rolle als Händler ist Amazon auch immer weiter in Richtung Hersteller gegangen. Einst kaufte der Konzern bloß Bücher ein und verkaufte sie weiter. Heutzutage agiert er als Verlag, indem er Autoren unter Vertrag nimmt und liefert mit dem selbstentwickelten Gerät Kindle sogar einen eigenen Kanal für den Verkauf und die Lektüre der Werke an. Eine weitere Tendenz ist es, bestehende Infrastruktur und Expertise in neue Segmente hineinzubringen. So erwuchs die Tätigkeit als Marktplatzbetreiber aus der Infrastruktur, die Amazon als Händler aufgebaut hatte. Nun dehnt Amazon seinen Marktplatz-Ansatz auf das Segment der Unternehmenslieferanten mit Amazon Business aus. Die Software-, Logistik- und Servicelösungen, die für das Geschäft mit Privatkunden (B2C) entwickelt wurden, werden nun für gewerbliche Kunden (B2B) eingesetzt. Bald wird der Konzern wohl hier ebenfalls als Händler vertreten sein, der Produkte selbst einkauft und verkauft . Der letzte Schritt ist es dann, selbst die Komponenten und Ersatzteile herzustellen, die die Geschäftskunden brauchen.

Ein Segment, in dem Amazon bereits heute fast alle Schritte von der Herstellung über die Bereitstellung bis zur Wartung be- herrscht, sind Web-Services wie Hosting und Datenspeicherung. Der Konzern ist mit der Sparte Amazon Web Services – kurz AWS – der weltweit führende Online-dienstleister: Er stellt Server sowie Datenspeicher Unternehmen und Behörden zur Verfügung und ist mitentscheidend für die Entwicklung der sogenannten „Cloud“ gewesen. Geschäftskunden lassen gegen Gebühr ihre Webauftritte von Amazon hosten, ihre Daten von Amazon speichern, organisieren und gegen Angriffe verteidigen und bieten Webdienste ihren Kunden mit Amazon-Infrastruktur an. Zum Beispiel benutzt Daimler AWS, um die hohen Datenmengen zu verarbeiten, die beim autonomen Fahren von den Radar-, Kamera-, und Laserscannersystemen der Testfahrzeuge generiert werden, während die Amazon-Speicherlösung („Simple Storage Service“, kurz S3) beispielsweise von der CIA verwendet wird: Auftragsvolumen 600 Millionen Dollar. Hier hat der Konzern altgediente Konkurrenten mit Vorerfahrung im Verteidigungssektor wie IBM und Microsoft ausgestochen – und kann als Branchenprimus zehnmal so viel Rechenkapazität vorweisen wie die nächsten 14 Cloud-Computing-Dienstleister zusammen.

Zu diesen 14 Unternehmen, die auf dem Segment derartig hinterherhinken, gehört ebenfalls Google. Auch auf dessen Hauptgeschäftsfeld Internetsuche kann Google mit Konkurrenz von Amazon rechnen: Mit A9 agiert der Konzern ebenfalls als Suchmaschinenbetreiber. Angesichts der nie dagewesenen Sortimentsbreite, die Amazon als Händler und Marktplatzbetreiber verwaltet und anbietet, ist Suchtechnologie doch von der ersten Stunden an für Amazon entscheidend gewesen. Bereits heute suchen mehr Nutzer über Amazon als über Google, wenn es darum geht, ein Produkt zu finden: Mit der Einbindung von Treffern aus Bildern, Büchern, persönlichen Notizen und sogar Filmen will Amazon jetzt für generelle Informationssuchen führend werden. Dann kann es in das lukrative Geschäft mit Suchmaschinenanzeigen einsteigen. Bereits heute baut der Konzern sein Werbegeschäft auf der eigenen Plattform auf. Wie einst Google immer weiter den Fokus von organischen Suchergebnissen zu den vom Konzern gegen Geld angebotenen Suchanzeigen verlegte, preist Amazon mit Sponsored Links verstärkt Produkte von zahlenden Partnern an prominenter Stelle an.

Das sind die Geschäftsfelder, auf denen der Konzern aktiv ist und die Rollen, die er in verschiedenen Geschäftsmodellen einnimmt. Dabei aber fällt auf, dass viele einschlägige Amazon-Produkte oder Dienstleistungen nicht eins zu eins auf dieses Schema passen. Das Kundenbindungsprogramm Amazon Prime, zum Beispiel, ermöglicht es Privatkunden, ihre Lieferungen am nächsten Tag ohne Mehrkosten zu bekommen. Dabei gilt das Programm nicht nur für Produkte, die Amazon als Händler anbietet, sondern auch für solche, die der Kunde von Dritten im Marktplatz erwirbt, solange diese Dritten ihre Logistik von Amazon abwickeln lassen. Zudem beinhaltet Prime den Zugriff auf den Amazon-Streaming-Dienst Instant Video, der ja eher dem Bereich AWS zuzuordnen ist und schon heute eigens in Auftrag gegebene, ausschließlich für Amazon produzierte Serien ausstrahlt. (Die teure Personalie Woody Allen, der für eine Auftragsserie von Amazon gebucht wurde, zeigt, wie ernst es der Konzern mit attraktiven Inhalten meint.)

Insofern ist Amazon Prime eine Initiative, die sich sowohl gegen andere Händler (stationär wie online) als auch gegen HBO, Sky und nicht zuletzt Netflix richtet. Vor allem ist es aber ein Element in dem Kitt, der Kunden ans Amazon-Ökosystem bindet. Denn das ist die beste Antwort auf die Frage: Was ist Amazon? Es ist ein Ökosystem, das mehrere Kreisläufe umfasst und punktuell mit- einander verbindet, das sich immer weiter ausdehnt und immer mehr Stufen in der Wertschöpfungskette umschließt.

Dieses Ökosystem funktioniert dabei nach immer denselben Prinzipien, egal ob es um Schraubenzieher für Herrn Schmidt, Serien für Fernsehjunkies oder Server für die CIA geht.

Zusammenfassung

Informationsbeschaffung

Amazon beschafft sich Information darüber, was Kunden auf einem bestimmten Segment möchten, vorwiegend indem das Unternehmen zunächst als Händler oder Marktplatzbetreiber auftritt und Verkäufe dokumentiert. So versteht der Konzern, wo die Nachfrage liegt…

Wertschöpfung

…und kann die Produkte oder Dienstleistungen, bei denen es genügend Marge gibt, selbst anbieten. Weil so viele Stufen der Wertschöpfungskette – von der Herstellung über die Produktpräsentation und –verschickung bis zum Kundenkontakt – bei Amazon liegen, hat der Konzern immer die Möglichkeit, seine eigenen Erzeugnisse dazwischenzuschalten.

Optimierung

Amazon ist der Überzeugung, dass Prozesse immer optimiert werden können. In den Lagerhallen werden bereits Menschen gegen Maschinen ausgetauscht, denn Letztere arbeiten fehlerfrei und sind billiger. Auch sinnbildlich hierfür: Amazon ist führend im Bereich Grid-Computing, wobei hier die freie Rechenkapazität aller angeschlossenen Computer weltweit verfügbar gemacht wird.

Kundenfreundlichkeit

Ob in der Auffindbarkeit und Verfügbarkeit von Produkten, in der Auslieferung oder bei Retournierung und Austausch von bestellten Waren: Bei Amazon werden neue Standards in puncto Kundenservice definiert. Die erforderlichen Investitionen zahlen sich immer deswegen aus, weil das Verkaufsvolumen ansteigt und Konkurrenten nachziehen müssen.

Langfristigkeit

Aufwendungen für Optimierung und Kundenfreundlichkeit brauchen sich nicht sofort auszuzahlen. An der Schnelligkeit der modernen Konzernwelt gemessen denkt Amazon in geradezu biblischen Zeitabständen. Was kurzfristig-Gesinnten, auf Quartalszahlen getrimmten Konkurrenten als selbstmörderisches Investitionsgrab erscheint, ist oft ein Plan für Dominanz in zehn Jahren.

Gnadenlosigkeit

Wegen seiner schieren Größe, seiner unschlagbaren Leistungsfähigkeit und seines Expansionswillen ist das Unternehmen nicht auf andere angewiesen – und lässt das gern alle spüren.

Amazon ist also ein Ökosystem, das nach diesen Regeln floriert und immer mehr Lebensraum für sich in Anspruch nimmt. Und genau wie in der Natur ist die Frage nach dem Wozu eine eher metaphysische, auf die es keine befriedigende Antwort geben kann. Es muss reichen, die Naturgesetze des Systems zu verstehen, ohne sich von der Frage nach dem Sinn ablenken zu lassen. Denn nur wer es versteht, kann sich innerhalb des Systems behaupten.

Und angesichts seiner beispiellosen Expansion muss sich jeder Gedanken machen, wie er im System Amazon seine Nische findet und verteidigt.

ECommerce mit Amazon

Knut und die Amazonen

Warum „sowas wird Amazon nie machen“ keine gute
Begründung für eine Amazon-Strategie ist