Knut kauft zu

Studie zu Mergers & Acqusitions im digitalen Umfeld

Knut kauft zu

Corporate Investing, Due Diligence, M&A Berater. Antworten auf die wichtigsten Fragen von Käufern und Verkäufern digitaler Start-Ups.

Zielgruppe: CEO, CFO, Projektverantwortliche, Investoren
Erschienen: April 2018

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39 Seiten-Studie über Mergers & Acqusitions im digitalen Umfeld: das erwartet Sie in der Knut Studie:

Die deutsche Digital-Landschaft hat sich in den letzten Jahren rapide entwickelt – und damit hat sich auch das Spielfeld für Mergers-&-Acquisiton-Strategien erheblich erweitert. Dachte man früher bei Tech-Firmen und E-Commerce-Konzepten vornehmlich an Wagniskapital, bei denen Fonds mit einem Gesamtvolumen von 75 bis 150 Millionen Euro als Frühphaseninvestments getätigt wurden, sind klassische Venture-Capital-Stories im heutigen Marktumfeld nur noch eine Transaktionsart eines weit größeren Spektrums.

Die Spannbreite an relevanten M&A-Modellen im Digitalen reicht heute von der reinen Akquisition über verschiedene Arten der Beteiligungen bis hin zu IPOs. Im Folgenden beleuchten wir die aus unserer Sicht wichtigsten Tendenzen. Ob volle Akquisition oder Beteiligung – Investitionen erfolgen im Digitalen wie in anderen Bereichen meist entweder aus Finanzgründen oder aus strategischen Überlegungen heraus. Finanzinvestments werden klassischerweise von Fonds oder privaten Anlegern getätigt, deren Interesse vor allem den Kennzahlen gilt. Erscheint ein digitales Geschäftsmodell attraktiv und verspricht es eine Kapitalvermehrung, wird investiert. Bei Frühphasen-Investments werden zwar Markt und vor allem die Qualifikation des Teams auch berücksichtigt, aber sobald man über eine Seed- oder Series-A-Finanzierung hinauswill, müssen insbesondere die Kennzahlen stimmen. Wird die erhoffte Vermehrung erreicht – oder wird absehbar, dass sie nicht erreicht werden kann – wird abgestoßen. Paradebeispiel für diese Entwicklung im deutschen Markt ist die Saga Kinnevik-Rocket: Kinnevik betrachtete Rocket Internet einst als eine attraktive Geldanlage. Als sich aber abzeichnete, dass der Konzern diese Erwartungen künftig nicht mehr gänzlich würde erfüllen können, verkaufte der Fonds den Großteil seiner Anteile für einen beachtlichen Gewinn und zog sich aus seiner Rolle als Haus-und-Hof-Finanzmittelgeber vom Digital-Konzern zurück. Neben diesen typischen Finanzbeteiligungen durch Frühphaseninvestoren sind aber zunehmend strategische Käufer und Investoren im Markt tätig. Das sind meist keine Anleger oder Investitionsfonds im klassischen Sinne die rendite- und kennzahlenorientiert agieren, sondern Unternehmen, die gezielt digitale Konzepte aussuchen, die sie als wichtig für ihre künftige Marktposition erachten. Das Konzept heißt Corporate Venture Capital (CVC) und wird als große Zukunftschance für Konzerne sowie Mittelständler in einem sich rasant ändernden Wirtschaftsfeld angesehen. In der Folge stieg zwischen 2011 und 2015 die Zahl der durch etablierte Unternehmen im Digitalbereich durchgeführten Übernahmen um 48%. In diesem Zeitraum gingen von 20.000 untersuchten Käufen rund ein Drittel auf Firmen zurück, die nicht aus dem Tech-Sektor kamen: Autoindustrie, Bergbau und Forstwirtschaft, Einzelhandel, Hotel- und Gastgewerbe und die Chemie-Industrie sind prominent vertreten.

Die Autoren der Studie

Jonas Piela

Nils Seebach

Nils Seebach, 35, ist Analyst und erfahrener Gründer. Seit 2011 ist er Gesellschafter der Unternehmensgruppe rund um die Wald und Wiese Holding, die er gemeinsam mit den Unternehmern Alexander Graf und Tarek Müller gegründet hat. 2014 gründete er Spryker Systems, ein Software-Unternehmen, das gemeinsam mit dem deutschen VC Project A Ventures entstand und heute mit rund 70 Mitarbeitern die Digitalisierung von Unternehmen wie Tom Tailor und A.T.U. vorantreibt. Bis 2011 arbeitete Nils Seebach als Investmentmanager, u.a. zwei Jahre für HSBC in New York. Aktuell begleitet er rund zehn Ventures als Finanzexperte, Berater und Investor. In seinem Blog Digitalkaufmann nutzt Nils Seebach die Metriken und Daten der Plattformära, um die Nachhaltigkeit junger Unternehmen und neuer Geschäftsmodelle zu bewerten.
Nils Seebach hat Philosophy, Politics & Economics an der Oxford University und Entrepreneurship am renommierten US-amerikanischen Babson College studiert, internationale Erfahrung bei HSBC und Fernbach Software in den USA, England und Luxembourg erworben.
Dr. Gerald Schönbucher

Dr. Gerald Schönbucher

Dr. Gerald Schönbucher, Diplomkaufmann, Jahrgang 1978, studierte nach einer Ausbildung bei der Deutschen Bank Betriebswirtschaftslehre an der WHU-Otto Beisheim School of Management in Vallendar, an der Stephen M. Ross School of Business in Ann Arbor, USA und an der Sorbonne in Paris. Er promovierte an der WHU bei Peter Witt mit der empirischen Arbeit „Unternehmerische Orientierung und Unternehmenserfolg“.
Gerald Schönbucher gründete Ende 2007 das Shopping Portal Hitmeister.de. Hitmeister war mit gut 50 Mio. EUR Umsatz, über 3 Mio. Kunden und ca. 6.000 Händlern/Lieferanten eines der führenden deutschen Internetkaufhäuser. Im März 2016 wurde Hitmeister von der SB-Markt-Kette real (eine Tochter der Metro Group) übernommen, seitdem ist Gerald Schönbucher auch in der real digital Services als Geschäftsführer tätig. Praktische Erfahrungen sammelte er vor der Gründung bei der BMW Group, Unilever, Jamba! und KPMG. Neben seiner Tätigkeit für real.de beteiligt er sich in seiner Freizeit seit über 10 Jahren als Business Angel an jungen Internetunternehmen und ist Partner bei eTribes, einer Beratung führender Digitalunternehmer zu den Herausforderungen der Digitalisierung.

Lesen Sie hier das erste Kapitel

Mergers & Acquisitions im digitalen Umfeld

Bei den oben genannten Investments geht es vordergründig darum, Geschäftsmodelle, Technologien oder Kompetenzen zu identifizieren und diese durch eine Beteiligung an das Unternehmen zu binden: Profitabilität und Ausstiegsperspektiven rücken eindeutig an die zweite Stelle. Unter den Bezeichnungen digital portfolio strategy oder einfach buy-&-build wird zum Ausdruck gebracht, dass das investierende Unternehmen eine aktive Rolle in der zugekauften oder unter Kontrolle gebrachten Firma einnimmt, um sie einerseits zu entwickeln und um andererseits die eigene Marktposition oder Know-how zu stärken.

Kaufen und Bauen – und Verkaufen

Diese Vorgehensweise ist unter Medienhäusern am weitesten entwickelt: Neben Axel Springer verfolgen nun Akteure wie Ströer eine gezielte buy-&-build Strategie, um ihre digitalen Kompetenzen zu erweitern. So hat der Außenwerbungs-Konzern in den letzten Jahren alles vom Veranstalter des Deutschen Webvideopreises bis hin zum digitalen Fitness-&-Lifestyle Konzept BodyChange (bekannt unter „imakeyousexy.com“) übernommen.
Passend dazu wurde kurzerhand im Crowdfunding-Verfahren ein Food-Start-up namens Foodist gestartet, welches sich auf sogenannte Superfoods spezialisiert. Durch diese Beteiligungen und Komplettübernahmen sichert sich die Ströer-Gruppe sowohl erfolgsversprechende Geschäftsmodelle als auch Zugang zu einer neuen Generation von Werbetalenten. Blumig drückten es die Gründer der European Web Video Academy, die den Deutschen Webvideopreis verleiht, Markus Hündgen und Dimitros Argirakos, aus: „Damit hat der Webvideopreis nun nicht nur zwei Väter, sondern auch eine Mutter.“

Das Beispiel macht Schule: Nach und nach versuchen Akteure in anderen Industrien, sich im Digitalen durch gezielte M&A-Strategien zu stärken. Im Einzelhandel übernehmen Retailer erfolgreiche Pure-Plays auf ihren Segmenten sowie die technischen Dienstleister, die ihnen Shops gebaut haben (so wie REWE die Agentur Commercetools oder Zalando das Start-up Tradebyte), während Autokonzerne unter neuen Mobilitäts-Anbietern auf Einkaufstour gehen. Im Bereich B2B preschte die Würth-Gruppe 2014 als einer der Branchenvorreiter mit dem Kauf von Online-Werkzeug-Händler svh24 voran. 2017 folgte Hoffmann mit dem Erwerb von Contorion. Beide Deals stellten riskante Wetten dar, in denen für teures Geld funktionierende, aber vermutlich nicht einmal profitable Start-up-Händler als große Zukunftshoffnungen ins Haus geholt wurden. Das Beispiel von Würth führt uns ins nächste Level im Komplex build & buy – nämlich: Einfach build. 18 Monate nach dem Zukauf von Werkzeug-Online-Handel Pure-Play svh24, dessen Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückblieben, launchte die Würth-Gruppe eine Online-Beschaffungsplattform für den B2B-Bereich, Wucato. Verwendet wurde eine deutlich erkennbare handelstechnische Marktplatz-Strategie, die darin besteht, sich in Amazon-Manier von der unbequemen Stellung des Zwischenhändlers zu befreien und die Machtfülle eines Plattform-Anbieters zu erlangen. Daneben ging aber ein anderes entscheidendes Element unter: Hier wurde nicht zuerst gekauft, sondern nur gebaut – mit äußerst ungewissem Ausgang. Die Idee für Wucato entstand in der Würth-Gruppe und obwohl es wie ein Start-up behandelt wird (Geschäftsführer und Team von außen, mit der Freiheit, eigene technische Lösungen zu entwickeln), handelt es sich letztendlich um eine Firma, die es ohne den Investor nie gegeben hätte.

Eine weitere Facette von build ist build & sell. Hier gründen Unternehmen, die sonst eher in der Investorenrolle agieren, Start-ups im eigenen Dunstkreis, um später daran Anteile zu verkaufen. Prominentestes Beispiel hierfür ist die OTTO Group und ihr digitales Geschäftsmodell AboutYou, das zwar erst durch den Kauf der Agenturgruppe rund um die NetImpact Framework GmbH angestoßen, dann aber von Anfang an im Konzernumfeld gebaut wurde. Zwei Jahre später stiegen externe Investoren wie ProSiebenSat1 DANN mit in den Deal ein. So kann auf lange Sicht eine Investitionsstrategie sogar zu Desinvestitionen führen, wenn sich ein Exit-Szenario abzeichnet: Hier treffen sich unerwartet strategische Investmentansätze mit finanzieller Motivation.

Diese Aussichten locken auch Private-Equity-Akteure an – also klassische Investoren, die sich historisch eher auf rein kennzahlenbasierte Beteiligungen konzentrierten. Darauf reagieren Start-ups und Tech-Firmen, indem sie sich zusammenschließen, um ihre Kräfte und Kenntnisse zu bündeln und attraktive Wachstumsperspektiven zu eröffnen. Denn die zunehmende Digitalisierung bringt ein Bedürfnis nach mehr Dienstleistern, die das für große Unternehmen notwendige Serviceportfolio abdecken, mit sich. Zusammenschlüsse wie die von diva-e und United Digital Group weisen hier den Weg: Bei ersteren fusionierten sechs E-Commerce-Dienstleister zu einem Unternehmen, an dem sich EMERAM Capital aus München beteiligte. .Bei letzterem fanden elf digitale Agenturen mit der finanziellen Unterstützung der schwedischen Beteiligungsgesellschaft EQT zusammen.

Tod eines IPO-Verkäufers

Zum Thema schwedische Investoren: Der überraschende Verkauf von Rocket-Internet-Anteilen durch Kinnevik gild vielen als Beleg für die Totgeburt der Finanzierung durch die öffentlichen Kapitalmärkte im deutschen Tech-Sektor. Seit Jahrzehnten führt der bevorzugte Weg der Großen aus dem Silicon Valley über vermögende Einzelin- vestoren und Private Equity an die Börse. Aber in Deutschland ist dieser tradierte Trampelpfad bislang im Dickicht geblieben: Die hiesigen Kapitalmärkte sind gegenüber denen der USA oder auch dem IPO-Markt in Großbritannien bekanntermaßen unterentwickelt und daher nur für sehr wenige Unternehmen in Deutschland überhaupt relevant. Zudem misstrauen Investoren hierzulande nach den wilden Jahren der New Economy und dem Scheitern des „Neuen Marktes“ Tech-Konzepten auf geradezu chronische Art und Weise. Diesen Umstand vermochten auch starke Entwicklungsschübe wie im Jahr 2014 nicht nachhaltig zu ändern. Und die schlechte Entwicklung vom Vorzeigekind dieser Phase – Start-up-Schmiede Rocket Internet – hat dem aufkeimenden Boom ein vorzeitiges Ende gesetzt. Sowohl das Unverständnis der Investoren als auch die tatsächlich dürftige Leistung des Unternehmens Rocket (mit wenigen Ausnahmebeteiligungen) hat zur Enttäuschung geführt. So bleibt die IPO-Route für deutsche Digital-Unternehmen vorerst – und vermutlich permanent – verschlossen. Ausnahmen wie Zalando und trivago bestätigen zwar die Regel, wobei trivago interessanterweise direkt den Weg an die Börse auf der anderen Seite des Atlantiks wählte. Das ist für diejenigen, die sich um den Technologie-Standort Deutschland sorgen und den mangelnden Sinn für Größe hierzulande anprangern, eine schlechte Nachricht. Ja, es bleibt für Digitalunternehmer schwierig, an sagenhafte Summen Wagniskapital heranzukommen und im Anschluss exponentielles Wachstum an der Börse zu nanzieren. Ja, das ist angesichts Winner takes it all-Strukturen ein Risiko (siehe Einleitung). Und nein, „das nächste Facebook“ – was auch immer das sein mag – wird aus dem Grund nicht aus Deutschland kommen, da hier Investoren nicht dafür zu haben sind, aggressives Wachstum mit unsicherer Ertragsperspektive zu nanzieren. Ein Grund zur Verzweiflung ist dieser Umstand aber bei den kreativen Lösungen, die sich im digitalen M&A-Umfeld entwickeln, keineswegs.

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