Studie zur Digitalisierung der Finanzbranche

Knut zahlt bar

Das Geschäftsmodell der Universalbank hat ausgedient. In der zukünftigen digitalen Finanzbranche dominieren Plattformen und Spezialisten.

Zielgruppe: Banken und Fintech-Unternehmen
Erschienen: November 2017

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80 Seiten-Studie zur Digitalisierung der Finanzbranche: das erwartet Sie in der Knut Studie:

Kürzlich hat die Commerzbank mitgeteilt ihre Digitalisierungsprojekte auf Eis zu legen, weil es an Erträgen mangelt, um diese zu finanzieren. Das ist die Kapitulation in Bezug auf die Digitalisierung. Und so entwickelt sich die Bank zum Übernahmekandidat für erfolgreichere Wettbewerber aus dem europäischen Ausland. Die deutsche Bankwirtschaft befindet sich auf dem historischen Tiefpunkt und muss sich neben Niedrigzinsen der fortschreitenden Digitalisierung stellen. Diese wird von vielen Banken nicht als Chance begriffen, sondern als lästige Notwendigkeit, die veraltete IT-Infrastruktur zu modernisieren. Kundenzentrierung war nie die Stärke der Banken hierzulande. In diese Lücke stoßen agile Fintech Unternehmen und machen sich dieses Defizit zu nutzen. Und auch die GAFA(P) Unternehmen haben immer mehr Angebote, die traditionell Banken vorbehalten waren. Die digitale Finanzbranche wird zukünftig von zwei Modellen dominiert sein: Spezialbanken und Plattformenbanken werden entweder spezielle Lösungen an- bieten, oder diese von diversen Anbietern für ihre Kunden integrieren. Hier entscheidet sich wer erfolgreich neue Geschäftsmodelle bauen kann und wer in der Bedeutungslosigkeit verschwinden wird.

Knut zahlt bar liefert Einblicke in die Entwicklung der deutschen Finanzwirtschaft und formuliert konkret die Herausforderungen, denen sich die Banken, spätestens jetzt, stellen müssen. Das Geschäftsmodell der Universalbank hat ausgedient. Wie die Digitalisierung zur Chance wird, erfahren Sie in dieser Studie.

Die Autoren der Finanz-Studie

Jonas Piela

Jonas Piela

FinTech Entrepreneur

Jonas Piela, 31, ist Spezialist für die Konzeptionierung und Steuerung von digitalen Innovationsprojekten im Finanzsektor. 2015 wurde er durch das Forbes-Magazin als einer von “30 under 30 in Consumer Technology” ausgezeichnet. Er lebt mit seiner Familie in Berlin.
Als Unternehmer hat er von 2013 bis 2016 eines der ersten Mobile-First-Zahlungskonten auf den deutschen Markt gebracht. Unter seiner Führung hat ein interdisziplinäres Team bestehend aus Digital Creatives in Berlin, langjährigen Prepaid-Card-Experten aus London und SEPA-Clearing-Professionals in Dublin und Paris ein modernes Zahlungskonto entwickelt. Über eine App konnten sich Nutzer per Video-Chat legitimieren, woraufhin ihnen ein vollwertiges Konto mit virtuellen oder physischen MasterCard- und Maestro-Karten, einer SEPA-IBAN für Überweisungen sowie Lastschriften und Peer-2-Peer-Zahlungen per Handynummer zur Verfügung stand. Eine ausgeklügel- tes Unterkonten-System zur Haushaltsplanung rundete das Angebot ab. Jonas Piela und sein Team gehören zu den ersten, die ein Prepaid-Kartensystem direkt an das SEPA-System angeschlossen haben, um Zahlungen zwischen den beiden Welten schnell und reibungslos abwickeln zu können.
Jonas Piela war zuvor CTO und Mitgründer einer Berliner Online-Marketing-Agentur und hat einen Abschluss der Universität Witten/Herdecke. Während seines Studium verbrachte er ein Auslandssemester in London. Zudem absolvierte er ein Jahr gesellschaftliches Engagement in Südafrika. Jonas Piela interessiert sich für Politik, Wirtschaft und den Einfluss moderner Technologien auf unser Leben.
Clas Beese

Clas Beese

Fintech Generalist

Clas Beese ist Gründer und Herausgeber von finletter, dem führenden deutschsprachigen E-Mail-Newsletter für die Fintech-Branche. Der finletter-Verlag veranstaltet außerdem seit 2016 die Fintech Week Hamburg, eine Veranstaltungswoche zum Thema Fintech. Für den Finanzplatz Hamburg e.V., Branchenverband der Finanzwirtschaft in Hamburg, leitet er die Fintech-Initiative Fintech Hamburg. Außerdem ist der Gründungsprofi als Keynote-Speaker und Berater unterwegs und gibt Innovationsworkshops für Banken im Rahmen ihrer Digitalisierungsbemühungen.
Ende 2015 trug Clas sein erstes Startup zu Grabe, die Crowdlending-Plattform nmar. Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland bot finmar KMUs die Möglichkeit, über die Crowd Kredite aufzunehmen. Seine drei wichtigsten Learnings: Erstens, bei Plattform-Geschäftsmodellen ist es am schwierigsten, das Henne-Ei-Problem zu lösen. Der Kundennutzen bedingt sich gegenseitig, also im Falle von finmar hätte es viele Kreditnehmer gebraucht, um attraktive Anlagemöglichkeiten zu haben, und viele Anleger, damit Kreditnehmer schnell und bequem an Geld kommen. Finmar hatte weder das eine noch das andere. Der Versuch, diese kritische Menge mit organischem Wachstum zu bekommen, ist gescheitert. Zweites Learning: Online-affine Kreditnehmer im KMU-Bereich sind sehr umworben; es gibt viele Angebote für diese Zielgruppe, von Banken bis Spezialanbietern. Das macht die Lead-Generierung unwirtschaftlich. Und drittens werden Plattform-Geschäfts- modelle nicht vom Mittelstand gemacht: Ursprünglich zielte Clas mit finmar darauf, selbst ein Mittelständler mit viel Selbstbestimmung zu werden. Doch die Konkurrenzsituation zeigte schnell, dass man von Anfang an Geld braucht, groß und schnell denken muss, um Skalierungs- und/oder Netzwerkeffekte herzustellen.
Clas hat einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund, studierte BWL mit dem Schwerpunkt Gründung. Noch während des Studiums stieg er als Praktikant bei einem Gründungszentrum ein, das er bis 2011 als Geschäftsführer leitete. Direkt im Anschluss gründete er finmar.

Lesen Sie hier das erste Kapitel

Das Bankkonten-Geschäft heute

Wir schreiben zwar von einem Digitalisierungstsunami, aber die Banken befinden sich gerade zu allem Übel noch in einem sich zusammenbrauenden perfekten Sturm. Denn allein einer der Faktoren, mit denen klassische Vollbanken gerade zu kämpfen haben, würde völlig reichen, um eine mittelgroße Krise auszulösen: Dauerhafter Niedrigstzins bei zunehmender Regulierung, veränderte Kundengewohnheiten bei gleichzeitig höheren Kundenerwartungen – letztere ausgelöst und weitergetrieben durch die unselige Transparenz und die ungemütlichen neuen Akteure, die die Digitalisierung zuverlässig mit sich bringt.

Die Digitalisierung ist also ein Tsunami, der gerade alles – und nicht nur die Finanzbranche – überflutet, während sich die Banken gleichzeitig mit einem Sturm aus Zinspolitik und Regulierung auseinandersetzen müssen. Insofern gleicht es einem kleinen Wunder, dass die Banken noch relativ gut dastehen. Das muss aber nicht so bleiben.
Zumal die Banken gerade zwischen vier übergeordneten Problemen aufgerieben werden, die eine Ausrichtung auf und Investitionen in die Zukunft erschweren:
Einerseits ist ihr bestehendes Kerngeschäft mit Privatkunden chronisch ertragsschwach geworden. Andererseits leiden sie unter einer hohen Kostenstruktur, die sich so schnell nicht anpassen lässt. Zudem fehlen ihnen zunehmend die Neukunden – und Bestandskunden sind wählerisch geworden. Denn – und dies ist die vierte Sorge – die Konkurrenz aus dem Netz macht sich bessere Technologie und vereinfachte Regulierungsrahmen zunutze, um die profitableren Geschäfte abzusahnen.

Das Girokonto: Einst nur unsexy, nun regelrecht abtörnend

Das Übel lässt sich an einem typischen Girokonto verdeutlichen. Dies ist das eigentliche Kernprodukt, das eine Bank erst zur Hausbank eines Kunden werden lässt. Die allermeisten Nutzer werden selten mehr als ein paar tausend Euro auf einmal dort ha- ben, aber sie haben diese dort Tag ein, Tag aus, ihr Leben lang – oder zumindest lange Zeiträume. Zudem lassen sich perspektivisch andere, lukrativere Geschäfte mit Girokontoinhabern machen: Sie können auf die Versicherungen und Kredite angesprochen werden, mit denen eine Bank hohe Margen erzielen kann. So unsexy das Girokonto also auch schon immer gewesen sein mag, so wichtig bleibt es sozusagen als Tor zur Bankenproduktwelt.

Dieses Tor wird zunehmend zu einer Grube. Zwar ließen die Summen, die mit den Girokonten verdient wurden, nie Bankerherzen höher schlagen. Jedoch waren sie schon für sich genommen profitabel zu betreiben: Mit einem Vielfachen des dort eingelagerten Geldes konnten Banken arbeiten und Rendite erzielen. Etwas davon reichten sie fürs gute Gefühl an die Kunden in der Form von Zinsen weiter – und behielten den Rest. Das war die „2-3-4-Regel“: Bankern sagte man sprichwörtlich nach, sie würden zu zwei Prozent Verzinsung Einlagen einnehmen und diese mit drei Prozent Zinsforderung wieder ausleihen, um wiederum pünktlich um vier beim Golfclub einzutreffen. In der Masse also eine durchaus interessante und stabile Basis.

Neuerdings ist es aber schwierig geworden, ein Girokonto auch nur kostendeckend zu betreiben. Schuld daran ist auf der einen Seite der niedrige Basiszins. Banken können das Geld der Kunden nicht mehr einfach in fast risikolose Staatsanleihen und dergleichen investieren, da diese sich unter dem Eindruck der Zinspolitik enorm verteuert haben und kaum noch Rendite abwerfen. Und das überschüssige Geld kann man auch nicht wie früher einfach bei der Zentralbank über Nacht parken und dafür auch noch einen Zins bekommen. Die Europäische Zentralbank nimmt dafür sogar Geld, um Banken dazu anzuhalten, die Summen billig unter Konsumenten und Geschäftskunden zu bringen in der Hoffnung, dadurch die Wirtschaft ankurbeln zu können. Blöderweise sind aber deutsche Konsumenten und Unternehmer im internationalen Vergleich ausgesprochen kreditscheu. Darüber hinaus sind diejenigen, die Konsum- oder Geschäftskredite doch dringend brauchen, nicht immer diejenigen, an die eine Bank guten Gewissens Geld leihen kann. Es bleibt beim Überschuss. Stammtischler mag es überraschen, aber: Auch zu viel Geld kann Bankern Sorgen bereiten.

Auf der anderen Seite machen es neue und einige alte Anbieter den Banken schwer, sich die ausbleibende Rendite bei den Kunden zurückzuholen. Denn naheliegend wäre es, einfach mal die Gebühren fürs nun defizitär gewordene Produkt Girokonto anzuheben: Kunden wollen ja nicht ihr Geld in bar unter der Matratze bunkern müssen. So zahlen sie für die Dienstleistung, die die Bank dadurch erbringt, dass sie das Geld sicher aufbewahrt und jederzeit wieder herausgibt – und dadurch, dass sie den für jeden in der modernen Wirtschaft eingebetteten Bürger unabdingbaren Zahlungsverkehr regelt: Gehalt geht ein, Miete, Strom, Wasser & Co. gehen ab. Die Voraussetzungen dafür, dass Kunden Preiserhöhungen mittragen, stünden sogar insofern ganz gut, als deutsche Konsumenten es noch gewohnt sind, die in vielen anderen Ländern längst abgeschafften Kontoführungsgebühren zu zahlen.

Geschäftsmodell Girokonto

Geschäftsmodell Girokonto

Wären da aber nicht die Anbieter, die daran arbeiten, dass sie sich das abgewöhnen. Da das Girokonto eben als Tor zur Produktwelt funktioniert, sind einige Banken bereit, es als Lockware zu verschleudern. Die vergleichsweise junge Comdirect aus Quickborn hat sich mit kostenlosen Girokonten einen Namen gemacht. Nun bekommen Neukunden so gar 100 Euro gratis obendarauf – und das sogar ohne den von vielen Banken einst geforderten Mindestgeldeingang. Auch beim Eigentümer von Comdirect, der altehrenwürdige Commerzbank, fallen die Schranken: Neuerdings verlangt sie ebenfalls kein monatliches Minimum mehr – und schmeißt sogar mit 160 Euro „Startguthaben“ (also: barem Geld) als Willkommensgeschenk um sich.

Übersicht repräsentativer Girokonten

Übersicht repräsentativer Girokonten

Wer da noch Gebühren fürs Girokonto verlangen will, muss hoffen, dass seine Kunden nicht in der Lage sind, nach „kostenloses Girokonto“ zu googlen. (Zur Erinnerung: Laut Statistischem Bundesamt verfügen 84% der Deutschen über einen Internet-Zugang – und diese nutzen im europäischen Vergleich überdurchschnittlich gern Online-Banking-Diensten. Noch schlimmer: Gerade online-affine Bankkunden haben die besseren Bildungsabschlüsse und die höheren Haushaltseinkommen.)

Die Kunden: Zunehmend wählerisch, selbstbewusst und informiert

Wir fassen zusammen: Ohne das Girokonto lebt es sich schwer, aber mit ihm lebt es sich auch nicht gut. Das Muster kennt man aus vielen Bereichen, die unter der durch das Internet ermöglichte Transparenz leiden: Die schlauen Kunden merken es sofort, wenn ein anderer Anbieter bessere Konditionen anbietet und wechseln oder kaufen erst gar nicht. So werden echte Alleinstellungsmerkmale schnell zu bloßen Hygienefaktoren. Wer nicht den Mindeststandard anbietet, hat Schwierigkeiten, von Kunden überhaupt wahrgenommen zu werden: Die Wahl ist folglich zwischen einem Null-Margengeschäft und Null-Geschäft. Oder wie zahllose Digitalberater ihren gerade im Gesicht weiß gewordenen Kunden eingebläut haben: „Kannibalisieren Sie lieber selbst Ihr Geschäft, bevor das andere für Sie tun!“ Deswegen bieten jetzt Buchhändler Lieferungen in die Filiale über Nacht an – und sehen damit ihrer ohnehin nie so üppigen Rendite beim Schwinden zu. Deswegen verkaufen Elektronikhandelsketten wie Saturn und MediaMarkt auch online mit Lieferung nach Hause und zahlen seit Jahren dabei sogar drauf. Deswegen bieten fast alle On- line-Shops noch beste Rücksendebedingungen an, obwohl sie dies laut Gesetz nicht mehr so machen müssen – und obwohl jede Retoure durchschnittlich Kosten von margenvernichtenden 15,18 Euro verursacht. (Onliner geraten in Schwierigkeiten? Ja, die Revolution frisst auch ihre Kinder.)

Nun, Bankkonten sind keine Einmalprodukte wie Bücher, Bluetooth-Kopfhörer oder Bikinis. Das schwächt die Auswirkungen der Transparenz im Vergleich zum Einzelhandel etwas ab. Kunden bleiben Geldinstituten schon treuer – allein wegen der Umstände, die ein Kontowechsel verursacht. An dieser Trägheit dürfte auch das neue Gesetz zum Kontowechsel relativ wenig ändern: Der Strom- und Gasmarkt beweist, dass deutsche Konsumenten trotz erleichterten Wechsels mehrheitlich doch zu bequem sind, wenn es um monatliche Belastungen rund ums Instrumentarium der bürgerlichen Existenz geht. So nehmen viele Kunden schleichende Gebührenerhöhungen allenfalls verärgert zur Kenntnis, um dann nicht mehr mit dem beim Öffnen des Benachrichtigungsschreibens beschworenen Kontowechsel zu reagieren. Dies erlaubt Banken, sich der Konkurrenz etwas zu entziehen – erst recht, wenn die Konkurrenz ebenfalls und im gleichem Zeitraum Gebühren für Bestandskunden anhebt und einst als Lockangebote abgeschlossene gebührenlose Girokonten in zahlende umwandelt. Verbraucherschützer sehen in vielen der Umstellungen, die Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken im Laufe des Jahres 2016 zum Margenschutz beim Girokonto vorgenommen haben, „Gebührenerhöhungen ‚durch die Hintertür‘“: Beliebt sind etwa neue Chargen abseits des Basistarifs – etwa für händische Überweisungen oder fürs Zuschicken von Kontoauszügen. Das große Abwandern zu anderen Anbietern ist aber bislang ausgeblieben. Einigen Banken ist es sogar gelungen, regelrechte Strafzinsen auf hohe Einlagen zu erheben – und zwar durch die Vordertür.

Allerdings sind gerade die einkommensstarken Kunden oft auch die selbstwussten und informierten Kunden: Bei ihnen macht sich Wechselstimmung schneller breit. Zudem zeichnet sich ab, dass der Wechsel oft genauso schleichend statt ndet, wie die Gebührenerhöhungen und Konditionenverschlechterungen vonstattengehen: Hausbanken entscheiden einer Studie zur Kun- dentreue zufolge zwar 64% aller neuen Kaufentscheidungen für sich, aber sie verlieren dann eben auch 36% des Neugeschäfts – Tendenz steigend. So gehen allerlei neue Kreditkartenanträge, Versicherungsabschlüsse und Baufinanzierungsanfragen unbemerkt an Konkurrenten – oft neue Anbieter aus dem Netz –, während die Hausbank noch das niedrig-margige Girogeschäft betreiben darf. Die als Quelle des heutigen Übels verschriene EZB weist in einer Stellungnahme zum Banken-geschäft zurückhaltend darauf hin, dass steigende Einnahmen aus Kontoführungsgebühren „lediglich schwach positiv“ mit einer höheren Profitabilität korrelieren. Es seien eher Institute, bei denen Chargen einen stabil-bis-sinkenden Anteil ihrer Umsätze ausmachen, die beträchtliche Wachstumskurven hinlegen. Unverblümter formuliert: Der große Sprung nach vorne macht man nicht mit ein paar Euro fürs Geldabheben. Möglicherweise entgehen einem sogar lukrativere Geschäfte dadurch, weil die ohnehin angeknackste Kundenloyalität noch brüchiger wird.

Fin Techs: Die Konkurrenz aus dem Netz kommt zur Unzeit

In der oben erwähnte Studie zur Kundentreue zeigte sich auch, dass in europäischen Ländern bis zu einen Viertel der Kunden, deren Stammfiliale geschlossen wurde, entweder ihre Hausbank komplett auswechselten oder zumindest bei einem konkurrieren- dem Geldinstitut ein neues Konto eröffneten. Zwar konnten vor allem die Sparkassen, die in einigen kaufkräftigen Stadtteilen der Ballungszentren noch vor wenigen Jahren mal bis zu drei Filialen in Sichtweite voneinander betrieben, getrost auf einige Standorte verzichten. Zumal ihre städtischen Kunden ja zunehmend Online-Banking in Anspruch nehmen. Aber zur einzig übriggebliebenen Filiale in der Kleinstadt gibt es keine Alternative, wenn aus dem plätschernden Wegsiechen doch keine rauschende Flutbewegung werden soll. Dass da immer weniger Kunden vorbeischauen und dadurch die Flächenproduktivität ins Bodenlose rutscht, ändert nichts an der Tatsache, dass Dichtmachen noch viel unangenehmere Folgen nach sich zieht. Hier zeigt sich die himmelschreiend ungerechte Widersprüchlichkeit des neuen E-Commerce-Zeit- alters: Die Leute gehen immer seltener in den Fachladen, in die Kneipe, zur Post oder eben auch zur Bank, weil sie immer mehr im Netz unterwegs sind. Sie starten aber Kampagnen bei Facebook und werden zu Wutbürgern, sobald eines davon seine Türen schließt.

Die Anzahl der routinierten Interaktionen zwischen Kunden und Bankfilialen sinken
Interaktionen zwischen Kunden und Bankfilialen

Ob Gebührenerhöhungen oder Filialschließungen also: Allen Bemühungen der Banken zur Kostensenkung sind leider Grenzen gesetzt, von denen keiner so recht weiß, wo sie verlaufen – und an die keiner zu schnell und zu hart geraten möchte.

So kommt die Konkurrenz aus dem Netz zur Unzeit. Die Financial-Technology-Anbieter (kurz: FinTechs) sind tendenziell: schlank, weil ohne Filialnetz; agil, wegen des jungen, kreativen (und oft auch billigeren) Personals; und flink, dank stromlinien-förmiger, IT-gestützter Prozesse. Noch unfairer aus Sicht der etablierten Banken ist es, dass die Kunden von diesen Anbietern auch gar nicht erwarten, dass sie so etwas wie Filialen, Kontoauszugsdrucker oder Personal mit Schlips und Sakko aufbieten. Zudem haben sie den Vorteil des unverstellten Blickes und suchen sich folglich in erster Linie vielversprechende Geschäftsfelder aus, in denen sie durch ein neues Geschäftsmodell die Margen etablierter Anbieter unterbieten und trotzdem gutes Geld verdienen kann. Banken haben hier das klassische Legacy-Syndrom: Kapitalintensive Infrastruktur und fehlender Digital-Antrieb.

Disruptive Finanzbranche: Hungrig – und verführerisch

Sinnbildliche Vorboten der bevorstehenden Disruption sind Unternehmen wie TransferWise, HiFX und OFX, die sich bereits vor einigen Jahren das Geschäft mit den Währungen vorknöpften. Diese erkannten, dass internationale Geldtransfers für reisefreudige, freizügigkeitsgewohnte Millennials zunehmend alltäglich werden würden, dass aber die Gebühren für den Wechsel zwischen Währungen vergleichsweise teuer geblieben waren: Erasmus-Studenten, die noch auf Geld von ihren Eltern angewiesen sind; junge Arbeitnehmer aus Osteuropa, die einen Teil von ihrem Verdienst nach Hause schicken wollen; Start-up-Gründer, die Mitarbeiter und Auftragnehmer überall beschäftigen – diese stellten schon in den 2000er-Jahren einen wachsenden, aber bislang schlecht versorgten Markt dar.

Die zwei Gründer von TransferWise stießen 2010 eher zufällig auf ihr Peer-to-Peer-Konzept. Der eine wohnte in London, verdien- te aber als Mitarbeiter des estnischen Skype in Euro, während der andere in London arbeitete, aber einen Baukredit in Estland in Euro zu bedienen hatte. So unterhielten sie beide sowohl in Großbritannien als auch in Estland Bankkonten, was sie angesichts hoher Umtauschgebühren auf eine kostenschonenden Idee brachte: Der Londoner Arbeitnehmer überwies monatlich einen Teil vom dort verdienten Gehalt auf das britische Konto seines Freundes und erhielt im Gegenzug einen Teil des Euro-Gehalts seines Gegenübers auf sein estnisches Konto überwiesen. So betrieben sie Geldwechsel ohne Wechselstuben, ohne Transferanbieter und gewissermaßen ohne Banken. Diese durften ja lediglich gewöhnliche binnenländische Überweisungen ausführen, ohne an einem eigentlichen Geldwechsel zu verdienen. Da sie für Überweisungen mit Währungsumtausch üblicherweise 3-6% des Betrags als Gebühren abbuchen, bedeutet dies einen herben Verlust.

TransferWise hat in sieben Jahren dieses private Konstrukt beeindruckend skaliert. Nutzer überweisen in einem Land auf das Konto von TransferWise und erhalten vom TransferWise-Konto im anderen Land entweder auf ein eigenes oder auf ein fremdes Konto den gleichwertigen Betrag in der jeweiligen Währung überwiesen. Der Algorithmus des Unternehmens „paart“ Überweiser in den Währungsräumen und stellt somit sicher, dass in jedem Land genug Einzahlungen vorhanden sind, um auch die dort anfallenden Auszahlungen zu tätigen. So muss kein Geld wirklich umgetauscht werden. Bis 2015 hatten schon mehr als 4,5 Milliarden Euro auf diese Weise den Währungsraum (nicht) gewechselt. TransferWise kann sich daher mit einer schmalen Provision von 0,5% der Gesamtsumme zufrieden geben. Somit sind Banken europaweit und klassischen Transferanbietern wie Western Union überschlägig 225 Millionen Euro Provisionen entgangen. TransferWise muss dafür rund 22,5 Millionen Euro verdient haben: Nicht schlecht für ein Start-up mit überschaubaren Kosten. Ende Mai gab das Unternehmen den Launch eines völlig neuartigen Produkts bekannt: Das grenzenlose Mehrwährungs-Konto.

Der Clou an dieser ganzen Entwicklung ist natürlich, das solche Anbieter und jeder einzelne ihrer Kunden selbst zahlende Kontoinhaber bei Geldinstituten sind und ihre Infrastruktur nutzen – aber eben auf eine kreative Art und Weise, für die sie nicht erfunden wurden. TransferWise inszeniert sich hier in der Rolle des Davids gegen Goliath: „Wir sind überhaupt gar keine Bank. Vielmehr stellen wir eine Zig-Milliarden-Industrie auf den Kopf – und brauchen dafür Revolutionäre!“ Aus Sicht der Banken, die weiterhin die Infrastruktur für die Revolution stellen dürfen, sind das eher Schmarotzer. Und ihre Zahl explodiert geradezu förmlich: Sofortiger Zahlungsverkehr zwischen Privatpersonen mit Handys durch ApplePay, GoogleWallet, Facebook & Co. sowie schnelle Bonitätsprüfung und Kreditvergabe mittels Anbieter wie Auxmoney, ID Finance oder Lending Club. Sie haben alle gemeinsam, dass ihre Kunden zwar in fast allen Anwendungsfällen noch ein Girokonto brauchen, dass aber die Wertschöpfung woanders liegt: Gebühren und – noch wichtiger – Daten fallen nun bei den Tech-Giganten und Fintechs an.

Die Banken sind zudem dazu verdammt, das Spiel mitzuspielen: Schon seit längerem zielen Regelungen auf der europäischen Ebene auf Harmonisierung und Austauschbarkeit. Die Payment-Service-Directive II (PSD II) zwingt Banken dazu, wesentliche Teile der Finanzinfrastruktur einheitlich und offen zu halten: Ihre Lizenzen sind davon abhängig – und auch sie brauchen den schnellen Austausch untereinander. Existierte die Richtlinie nicht, müsste man sie also erfinden. Die vereinfachte Regulierung ermöglicht aber anderen Anbietern die Mitnutzung und vereinfacht ihnen auch den Start als eigenständige Institute: Die Berliner solarisBank ist eine der ersten, die sich selbst Lizenzen geholt hat und gänzlich ohne die Infrastruktur klassischer Geldinstitute ihre Kunden bedienen kann. Und unter etablierten Banken schaut man neuerdings nervös auf N26, das mit einer von Wirecard ausgeliehene Banklizenz startete, mittlerweile aber eine eigene hat und die europaweite Standardisierung nutzt, um im ganzen Euroraum als Vollbank zu agieren – und dabei schon in Richtung 500.000 Kunden unterwegs sein dürfte.

Andere wiederum kommen sogar ohne jegliche Akkreditierung aus: Der Online-Marktplatz Amazon stellt für einige seiner Kunden de facto eine Art Hausbank dar. Wer dort besonders viele Einkäufe tätigt und öfter Ware retourniert oder sogar dort verkauft, ballt seine Transaktionen und eventuell auch Guthaben auf eine Weise, die eher der Funktion eines klassischen Kontos oder einer Kreditkarte entspricht. Mit AmazonPayments kann so ein Guthaben auch noch anderswo im Netz als Zahlungsmittel eingelöst werden. Und dann gibt es erste Freelancer, sie sich ihre Rechnungen über PayPal oder sogar in Bitcoins bezahlen lassen und einen Großteil davon wieder im Netz ausgeben.

Diese Art von „Schattenkontoführung“ dürfte unter jungen, beruflich eingespannten (und daher: gut verdienenden) E-Commerce-Heavy-Usern in den kommenden Jahren stark zunehmen. Ob Amazon seine Prime-Kunden demnächst auch noch mit Versicherungspolicen und Kreditprodukten beglückt? Bereits heute kennt der Konzern dank der Transaktionsdaten besser ihre Profile als ihre Bank es tut. Denn diese wird nur noch drei oder vier große Buchungen im Monat registrieren: Gehalt rein, Miete ab, Amazon ab. Auch wenn es nicht gerade Amazon ist, das die (immer niedriger gewordene) regulatorische Hürde auf sich nehmen möchte: Dass solche onlineaffinen Kunden mal in Echt beim Bereitsteller ihres Girokontos vorbeischauen, um mit „ihren“ – bislang unbekannten – „Beratern“ bei Kaffee und Keksen über ihre Finanzlage und Lebensträume zu plaudern, scheint ausgeschlossen. Der derzeitige Fluch von zu hohen Einlagen auf den Girokonten könnte vielen Banken jedenfalls in nur wenigen Jahren wie ein echtes Luxus-Problem vorkommen.

Zusammenfassung
  1. Das Girokonto ist vom Tor zur Produktwelt zu einer Geldgrube mutiert. Es wird zu Infrastruktur degradiert, das zwar von Kunden vorausgesetzt, aber zunehmend unemotional betrachtet wird. Dabei nehmen Erwartungen ans Produkt nicht im gleichen Tempo ab. Zu allem Übel noch entfacht sich ein Preiskampf ums Produkt.
  2. Mit Gebührenerhöhungen und Serviceverschlechterungen ist das Produkt Girokonto kaum zu retten: Denn diese dürfen nur minimal ausfallen, wenn wählerisch gewordene Kunden bei der Stange gehalten werden sollen. So tragen höhere Gebühren nur leicht zu einer verbesserten Bilanz bei, bergen aber Risiken.
  3. Kunden kündigen selten geradeheraus ihre Konten, sondern schränken bewusst – durch den Gang zu Konkurrenten – oder unbewusst – durch Verhaltensänderungen (Beispiel: Amazon) – ihre Nutzung ein. Somit entziehen sie sich zunehmend der Erreichbarkeit durch ihre Hausbank.
  4. Neue Anbieter greifen die Banken nicht in einem offenen Kampf an: Vergleichsweise wenige bieten überhaupt einen vollen Bankenservice an. Vielmehr sind sie zahlreich, agil, und suchen punktuell dort die Auseinandersetzung, wo einzelne Geschäftsfelder schnell zu erobern sind. In der Summe deklassieren sie Banken zu Infrastrukturbereitsteller.

Studie zur Digitalisierung der Finanzbranche

Knut zahlt bar

Das Geschäftsmodell der Universalbank hat ausgedient. In einer digitalen Finanzwirtschaft der Zukunft dominieren Plattformen und Spezialisten.